美刊说“快乐经济”的颠覆性影响远超人工智能 随着人工智能在生产力层面不断渗透，那些不可或缺的人类特质成了真正的差异化因素。使命感、玩乐体验、情感共鸣、社群意识以及让别人感到被真正理解的能力是人工智能无法复制的，而且正日益成为消费者、员工和投资者的选择标准。 【本刊讯】美国《福布斯》杂志网站8月14日发表内尔·德里克和德贝沃伊斯·杜威合写的一篇文章，题为《“快乐经济”时代已经到来，你的领导力准备好了吗？》，摘要如下： 在大萧条时期，银行倒闭，民众排起长队领取救济面包，而化妆品销量却增长了25%。2008年，全球经济崩溃之际，乐高却创下了利润纪录。2020年，疫情导致各行各业停摆，宠物行业却增长了16%。 这些行业卖的不是产品，而是快乐。在每一次出现深度集体焦虑的时刻，快乐都成为了市场上最能抵御经济衰退的产品。 趋势分析师给当下正在大规模上演且充满紧迫感的现象起了个名字：快乐经济（Joyconomy）。对于那些仍然依靠恐惧驱动的运营逻辑管理组织的领导者而言，“快乐经济”带来的颠覆性影响远超人工智能。 从流行趋势到经济格局转变 “快乐经济”一词出现于2023年，当时市场调研公司VML将“快乐经济”定义为一项重要的消费趋势：那些提供鲜艳色彩、积极互动、自由玩乐以及以情绪而非数据为导向的动态体验的品牌正在各个品类中迅速崛起。到2025年，《福布斯》杂志宣布，“快乐经济”已成为重塑成功企业运营方式的一股重要力量。 这并非是对乐观主义的重新包装，而是对消费者注意力、忠诚度和消费支出转移方向及其原因的结构性观察。对于企业领导者而言，问题已不在于是否要加入“快乐经济”，而在于如何从现有运营模式中剔除某些内容，从而为其腾出空间。 其根本驱动力是焦虑。在持续的不确定性（地缘政治不稳定、人工智能驱动的经济颠覆、信息过载）的背景下，消费者正在悄然发生意义深远的转变。他们不再青睐那些利用其恐惧心理的品牌，而是转向那些能让他们感受到积极能量的品牌。 他们越来越倾向于通过消费来发声：全球64%的消费者表示，他们会抵制那些与自身价值观不符的品牌。曾经主导品牌战略数十年的恐惧营销如今正逐渐失去其影响力，而这恰恰是因为曾经使其奏效的社会环境已变得让人难以忍受。 人工智能与此有何关联？ “快乐经济”和人工智能革命并非两个独立的趋势，它们都是对同一潜在压力的回应。 随着人工智能在生产力层面（自动化分析、加速执行、缩短时间）的不断渗透，那些不可或缺的人类特质就成为了真正的差异化因素。 使命感、玩乐体验、情感共鸣、社群意识以及让别人感到被真正理解的能力：这些并非软技能。它们是人工智能无法复制的，而且正日益成为消费者、员工和投资者的选择标准。 品牌战略家兼“欢乐第一”工作室创始人J·妮科尔·史密斯花了20年时间打造她所谓的“快乐至上品牌”，她对此做了精准的阐述：我们正在步入这样一种经济形态，即那些以价值使命为导向、崇尚愉悦体验、行事透明的企业（将福祉置于产品、营销以及团队文化核心位置的组织）相较于仍在优化恐惧式用户调动手段的企业，将拥有结构性优势。 数据已经印证了这一点。以价值使命为导向的品牌在过去12年中品牌估值增长了175%，而其他类型品牌仅增长了70%。 这些并非小众研究结论，而是指向持久竞争优势构建方向的信号。 “快乐经济”领导者的真正不同之处 史密斯指出，在“快乐经济”中脱颖而出的机构与落后的机构相比存在5个显著特质：价值目标清晰、趣味性、透明度、福祉融合度和社群导向。这些概念本身并不新鲜，新鲜之处在于它们具备了商业层面的迫切必要性。 仅语言差异就足以说明问题。奢侈品牌作为全球最具商业头脑的营销者之一，其使用的积极情感语言比大众市场竞争对手多出40%。这并非偶然的情感丰富，而是精心构建的欲望体系，它以快乐而非焦虑为基础。“快乐经济”在某种程度上是对奢侈品行业固有理念的大众化：人们愿意为那些能让他们真正感到愉悦的品牌支付更多费用，停留更长时间，并更积极地为其进行宣传。 消费者被积极的内容信息流与社交圈层所吸引，在持续的困境中展现出韧性和乐观心态。麦当劳推出了成人开心乐园餐。各类品牌正从侧重性能指标转向关注情绪感受与玩乐体验。艾尔塔美妆公司发起了一项名为“快乐项目”的活动，并成立了一个由快乐倡导者组成的正式委员会，旨在解决其所称的困扰美国青少年和成年人的“快乐缺失”问题。这些并非是为了博取好感而进行的实验，而是对消费者心理发展趋势的战略性押注。 研究表明，全球85%的消费者渴望在生活中融入更多玩乐体验：应该根据这一数字重新审视所有产品路线图、员工体验策略以及领导力发展课程。 内部数据同样触目惊心。波士顿咨询公司发现，普通员工（通常是与客户和产品接触最密切的人）只有5%的时间用于能够带来高度愉悦感的工作，而经理和高管的这一比例高达56%。这种差距并非偶然，而是无数基于恐惧的运营决策累积的结果，并直接体现在员工流失风险上。 无人提及的领导力问题 “快乐经济”在这里不再仅仅是品牌挑战，而是成为了一种领导力层面的挑战。 而且，大多数领导文化——无论绩效多么出色，价值观表述多么完善——仍然根植于恐惧。害怕绩效不佳。害怕行业颠覆。害怕被超越。恐惧被伪装成了严谨、纪律、卓越和紧迫感。 史密斯直言不讳地指出，我们对生产力的执念就源于恐惧。 这种恐惧驱动型文化的代价是可以量化的。波士顿咨询公司的研究发现，享受工作的员工离职的可能性降低了49%，而且“做自己喜欢的工作”在全球员工留任因素中排名第三，仅次于工作安全感和受尊重感。 快乐并非福利，而是一种留住人才的策略，但大多数领导文化都在积极地破坏这种策略。改变现状的第一步，就是消除驱动这种策略的基于恐惧的假设。 那些已经在“快乐经济”中取得成功的领导者都具有一个共同的特质：他们已经完成了外部品牌所要求的内部修炼。他们克服恐惧的时间已经足够长，从而能够以足够具体的目标而不是只能装饰大厅墙壁的口号来指导决策。他们致力于创造愉悦感（体现在产品、团队文化，甚至是日常互动中），而不是将减少摩擦作为最高目标。他们明白，快乐的感染力与恐惧完全一样：向外扩散，并且传播迅速。 “快乐经济”并非即将到来。它在疫情期间出现，在经济衰退中幸存下来，现在正受到人工智能经济的推动：在当下环境中，人的情感已然成为最稀缺的资源。值得关注的领导者是那些察觉到这一变化并据此开始做减法的人。（王笛青译）□